Strategialle vahvat juuret

Pino powerpointteja henkilöstöinfossa ei saa organisaation työntekijöitä muuttamaan ajatteluaan ja toimintaansa uuden strategian mukaan. Selkeä viestintä sekä innostunut ja johdonmukainen johtaja sen sijaan saa.

Yritysjohto panostaa paljon aikaa ja työtä strategian suunnitteluun ja viimeistelyyn. On strategiaretriittejä, konsultteja ja pilkun päälle viilattuja powerpointteja. Hyvä niin, perusteellisesti taustoitettu ja jäsennetty tavoitteiden asetanta ja strategia ovat yritykselle elintärkeitä.

Liian usein kuitenkin joudutaan ihmettelemään, miksi asiat eivät strategian lanseerauksen jälkeen sujukaan suunnitelmien mukaan. Henkilöstölle järjestetään strategiainfoja, intraan kirjoitetaan juttuja ja henkilöstö- ja asiakaslehdetkin käsittelevät asiaa. Miksi strategian toteutus ei kuitenkaan ota suunnitellusti tuulta siipiensä alle?

Strategian juurrutusvaihe jää valitettavan usein kananlennoksi. Kaikesta hyvästä tarkoituksesta ja innosta huolimatta organisaatiolle ei aina anneta aikaa eikä mahdollisuutta sisäistää uutta strategiaa riittävän hyvin. Sitä, mitä uusi strategia heille henkilökohtaisesti käytännössä merkitsee ja heiltä jokapäiväisessä työssään edellyttää.

Strategiat tehtävä selvällä suomen kielellä

Strategiaa on useimmiten laatimassa organisaation ylin ja keskijohto – usein konsulttien sparraamana. Tämän vuoksi lopputuloksena saattaa olla tekstiä, jota henkilöstön on vaikea ymmärtää. Teksti on pitkä ja käytetyt termit vaikeaselkoisia. Ei ihme, että puhutaan uusien kielten, 'consultesen' ja 'managesen' yleistymisestä. Kun teksti on liian vierasta ja korkealentoista, myös itse asia hujahtaa yli ymmärryksen.

Parhaimmillaan strategia mielletään osaksi päivittäistä toimintaa, kun se on muotoiltu luontevaksi kertomukseksi: missä tilanteessa toimimme, mihin tavoitteeseen pyrimme, mitä ja miten tekemällä tavoitteeseen voidaan päästä. Mitä yksinkertaisemmin ja mitä havainnollisemmin asia esitetään, sitä parempi.

Strategia on rakennettava modulaarisesti siten, että yleisen tason suunnitelmat ovat helposti purettavissa yksikkö- ja jopa henkilötasolle. Ratkaisevan tärkeää johdonmukaisuuden lisäksi on, että jokainen organisaatiossa ymmärtää paitsi sen, mihin ja millä keinoin yritys on menossa, myös sen, mikä on hänen oma roolinsa ja miten hänen tehtävänsä liittyvät tähän kokonaisuuteen. Sen vuoksi yksi tärkeimmistä tavoitteista strategiaviestinnässä on antaa selvä vastaus kysymykseen MIKSI: miksi on tehtävä muutoksia totuttuihin malleihin.

Lisäksi strategia selkiytyy ja siitä viestintä helpottuu, kun organisaatiossa käydään strategiaa tehtäessä avointa keskustelua ja henkilöstö antaa sen ymmärrettävyydestä rehellistä palautetta, jota myös käytetään sisällön selkiyttämiseksi.

Johtajan roolin paradoksi

Niin ristiriitaiselta kuin se tuntuukin, yrityksen johto on useimmiten syypää strategian hitaaseen tai puutteelliseen juurtumiseen.

Paradoksi selittyy sillä, että vaikka johto on antanut kaikkensa strategian syntyyn ja sen tuloksellinen toteutuminen on heidän tärkein tavoitteensa, inhimilliset heikkoudet astuvat peliin juurrutusvaiheessa ja aiheuttavat tahattomia ongelmia.

Johto on käyttänyt ison osan ajastaan ja energiastaan strategian luomiseen, ja kun julkistamisen aika tulee, he uskovat aidosti, että asia aukeaa henkilöstölle saman tien.

Strateginen suunnittelu on johdon tärkeintä työtä, ja strategian työstämiseen on usein käytetty jopa kuukausia aikaa. Muulle henkilöstölle asia ei ole entuudestaan yhtä tuttu, eikä se siten voi aueta tunnissa, saati muuttaa ajattelu- ja toimintatapoja saman tien. Kyseessä on hyvin inhimillinen käytösmalli, johon sortuvat helposti myös alan ammattilaiset.

Kun uudesta strategiasta kerrotaan henkilöstölle, johdon mielenkiinto on jo vähintään toteutusvaiheessa tai kauempana tulevaisuuden haasteissa. Näin johdon ja henkilöstön välinen ymmärryksen kuilu kasvaa entisestään. Kun henkilöstö vasta sulattelee kuulemaansa, johto saattaa jo kiitää ajatuksissaan kaukana.

Johdolla on myös ratkaisevan tärkeä rooli toimia esimerkkinä muutokselle. Heidän omasta sitoutumisestaan, innostuksestaan, ilmeistään, tekemisistä ja tekemättä jättämisistään syntyy kuva uuden strategian omaksumisen ja noudattamisen tärkeydestä.

Jos johto ei itse elä, hengitä ja kävele muutosta, muutokselta ei kannata odottaa liikoja. Tässä onkin yksi viestinnän suurimmista väärinkäsityksistä. Yleensähän viestintänä pidetään vain sitä, mitä viestintäosastolla tuotetaan – tiedotteita, puheita, lehtiä, intratekstejä jne. Niin tärkeää kuin kaikki tämä onkin, vielä tärkeämpää on yrityksen johdon ja esimiesten henkilökohtainen viestintä – niin sanoissa kuin teoissakin.

Keskijohto ja viestintä heti alusta mukaan

Strategian luomisvaiheessa henkilöstöä otetaan harvoin riittävän laajasti mukaan strategioiden luomiseen. Yllättävän usein jopa keskijohto ja esimieskunta unohdetaan.

Keskijohdon on oltava mukana strategiatyössä mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Työn edistyessä esimiehiä on pidettävä jatkuvasti ajan tasalla missä mennään, ja heitä on informoitava tärkeissä etappikohdissa. On myös varmistettava, että esimiehillä on riittävät valmiudet omaksua strategia, ennen kuin he viestittävät sitä omalle osastolleen ja henkilöstölleen. Esimiehet ovat kaikkien tutkimusten mukaan henkilöstölle tärkein ja uskotuin tiedonlähde. Heidän tehtävänään on tuoda strategia korkealta tasolta konkreettiselle: Mitä tämä tarkoittaa meidän osastollemme? Mikä muuttuu, mikä ei? Mitä tämä tarkoittaa jokaiselle henkilökohtaisesti?

Yleensä myös yrityksen viestintähenkilöstö tai viestintäkonsultti otetaan liian myöhään mukaan strategiaprosessiin. Viestinnän on oltava mukana jo ensimmäisestä strategiasuunnittelukokouksesta lähtien. Heidän tehtävänsä ei ole vain viestiä aikanaan strategiasta, vaan tuoda esiin viestinnällisiä näkökohtia strategisia päätöksiä tehtäessä.

Kun viestintähenkilöstöllä on strategia selkäytimessä, he voivat viestiä hyvin ja tehokkaasti, hyödyntämällä käytettävissä olevien viestintäkanavien tehokkainta yhdistelmää.

Viestintähenkilöstön tärkein tehtävä on kuitenkin pitää johto 'kurissa ja järjestyksessä', viestinnän tärkeimpinä lähettiläinä. Strategian juurrutusvaiheessa on vaarallista, jos johto ja muu henkilöstö ovat erilaisella ymmärryksen asteella ja elävät eri todellisuutta.

Maija Piiroinen, Compositor Oy

(Artikkeli on julkaistu Laatukeskuksen www.laatukeskus.fi, eXBa-lehdessä)